第三章 回忆

　　回到自己的办公室，骆兵拿起杯子，喝了一口水，稳了稳情绪，。现在当务之急是赶紧把《并购人力资源方案》在12.00前改好，报给吴果。看看时间，现在已经10.00了，看来今天午饭够呛了。
　　骆兵是去年11月入职J集团的，这之前他在一家服装连锁集团任HRD，一干就是7年，就如同婚姻中的7年之痒一般，当熟悉的不能再熟悉的时候，就有些迷茫了，会时常问自己未来在哪里？有一天晚上喝茶，他向一位成功的企业家朋友请教，那位仁兄用一句中国的古话打开了他的心结——“人挪活树挪死”。于是在一家猎头公司的推荐下，他参加了J集团人力资源中心负责人的面试。那天的面试有些奇葩，6个候选人一字排开坐在会议桌的一边，3个面试官坐在会议桌的另一边。群面！高管的群面！这么高级别的职位居然群面，骆兵满怀迷惑。根据他多年的经验，这只有两种可能，一是企业不懂。二是企业太狂。看看J集团的规模，骆兵猜应该是第二种。3个面试官，两男一女。女的就是吴果，坐在正中间。面试从自我介绍开始，主持人没有指定发言顺序，而是鼓励大家主动发言。骆兵并不着急，根据他的经验，这种情况既不能太积极，也不能太靠后，中间最好，这样既能够了解其他候选人的虚实，又不显得落后。他是第4个发言的，自我介绍既简明扼要又幽默风趣，一气呵成，干净利落。说完后，对面一直低着头的吴果，居然抬起头认认真真地打量起他来。第二个环节是提问环节。吴果问，请各位谈谈如何做好集团公司的绩效管理？首先发言的是刚刚第一个自我介绍的候选人。他正好坐在骆兵的左手。1.75个子，穿了一身黑西装，没打领带，形象气质还不错。只听他说：我认为从以下几点：一是确定考核形式，根据实际选择是用MBO，KPI，BSC。如果这个工作是短期的通常会选择MBO（目标考核法），如果针对于相对成熟且已成体系的岗位可以采取KPI的方式，但这个模式的关键是指标库的建立。对于高管的考核通常是采取类BSC（平衡计分卡），之所以说是类，其原因是中国企业完全导入BSC并不能达到我们期望的效果，所以采取以BSC的纬度+KPI的模式会比较好。“这种模式具体是什么？”吴果追问道。“具体是这样的，根据BSC的四个纬度财务，顾客，内部运营，学习创新”分类，然后分别提取各纬度下的KPI指标，形成相应的指标库，这样的效果就会比较接地气。”吴果微笑的点点头，然后目光转到了下一个。骆兵也暗自点了点头，第一个候选人回答的有条理，有逻辑，专业度也够，足以看出专业功底比较扎实，且实战经验丰富，但唯一不足的是格局有点低。如果面试的职位是绩效总监，他可以得90分以上，但今天面试的职位可是集团人力资源中心的负责人，他讲得更多是战术上的东西，而少了战略上的分析。想到这，骆兵看了看对面的这位美女面试官。他发现这个面试官在听候选人分析时，时不时微笑点头，只是结束时，眼神中透出一丝不易察觉的失望。于是骆兵做了一个大胆的推测，这个面试官，性格强势（面试居中坐，两边都是男的），喜欢逻辑性强，有条理的发言。希望听到战略层面绩效管理的见解，而不是仅仅局限在绩效考核操作层面的方法（本身是集团高管以及刚才那个不易察觉的失望）。骆兵又接着观察第二个和第三个候选人的表现，事实再一次印证了他的猜想。第二个候选人一开始就滔滔不绝，没一点条理性，东一下，西一下，没说几句就被吴果直接打断。第三个候选人倒是有逻辑但和第一个说的差不多，结果也一样，还没说完就被吴果硬生生的打断了。骆兵不由有些得意，看来这么多年HR没白干。正在他得意的时候，就听到一个声音在耳边响起：“骆兵先生，你对这个问题怎么看，相同的观点就不用说了，注意节约时间。
　　吴果的问话把骆兵从自己的思绪中拉了回来，他微微一笑，稍作思考，从容地说：“要做好集团绩效管理首先要考虑集团的管控模式。不同的管控模式对应不同的绩效管理模式。比如说管控模式是执行型的，绩效管理模式就是高度集权，集团统一制定标准，分子公司按照标准执行，管理的宽度会覆盖业绩考核和履职评价；管理的深度将延伸到经理级甚至是主管级。如果说管控模式是财务型，集团只关注分子公司的利润目标达成，并不参与内部的运营管理，则集团只负责制定绩效管理框架的构建，绩效管理的深度只到分子公司总经理或副总经理这一级，其他层级所涉及的指标库，考核模式，评价方式将根据本单位实际由分子公司自行组织。集团的绩效管理还要看分子公司的业务成熟度和业务板块。不同业务板块和不同业务成熟度的管理模式都是不同的......。“骆兵以管控模式与绩效管理的关联性为出发点，剖析不同类型，不同阶段集团公司绩效管理的逻辑和方法，15分钟的阐述，有理有据，条理清晰。听完骆兵的回答，吴果拿起了简历又仔细地看了一下，随手在笔记本上写下了骆兵的名字。
　　整个面试总共持续了3个小时，大概是在11:50左右结束的。骆兵走出J集团的办公大楼，伸了一下懒腰，向停车场走去。刚到自己的车子跟前，手机响了，里面传来一个清脆的声音，“请问是骆兵先生吗？我是J集团人力资源中心的王萍。““你好，王萍，我是骆兵，有什么事吗？”骆兵问。“您现在还没走吧，吴总请您留一下，想再沟通一下。”王萍语速有点急。骆兵答道：“我还没走。在什么地方？是刚才的会议室吗？”“是的，是的，您就到会议室来，我在这里等您”。
　　10分钟后，骆兵在王萍的引领下来到了22楼吴果的办公室。一见面，吴果微笑着伸出手，“骆总，你好，我是吴果，负责人力行政和信息板块，我们再聊聊。”虽然接触的时间并不长，但骆兵对这位未来可能成为他上司的女人充满了好感，确切的说应该是欣赏。大概又谈了半个小时，吴果看看了表说：“哎呀！都到12:30了，聊得都忘了吃饭了。不好意思，骆总，今天中午我请你感受一下我们J集团的午餐，我们的午餐很丰富，在业内都是有名的。”骆兵爽快的答应道：好啊，好啊，谢谢吴总”
　　三天后，猎头公司告诉骆兵，J集团对他的面试表现很满意，希望进入下一个阶段。J集团在薪酬方面秉承了其母集团一贯的豪爽性格，给出的标准骆兵比较满意，这个环节没有什么纠结。但一个地方让骆兵有些犹豫不决和迷惑。J集团给出的职位是人力资源中心副总经理（负责中心工作），对这个骆兵有些不满意。既然是负责人就直接给人力资源中心总经理的职位嘛，还搞个副职，总觉得怪怪的。骆兵告诉猎头公司，如果是这个职位的话，他可能要放弃。因为这明显是企业对他的能力并不认可。既然这样，就没必要合作了。很快骆兵就从猎头那里得到了J集团的反馈，吴总对他很满意，之所以会这样主要因为按L集团的权责要求，下属子集团的人力资源中心总经理必须要经过L集团人力资源中心总和人力行政副总裁面试，面试的周期就会很长，现在J集团急着用人，副总经理J集团就可以做决定，希望他能理解。猎头再次强调说，“骆总，吴总对您是很认可的，吴总说，一定要把这句话给您带到。”
　　1个月后，骆兵进入了J集团，被任命为J集团人力资源中心副总经理。